Что такое наставничество. Объясняем простыми словами

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Что такое наставничество. Объясняем простыми словами». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Помните фильм «Афоня»? Там есть эпизод, когда мастер ЖЭКа Людмила Ивановна приводит на участок молодых ребят-стажеров и закрепляет их для обучения на рабочем месте за более опытными сотрудниками. «Наши слесаря научат вас практически тому, что вы изучали теоретически» — говорит она. Это как раз и есть наставничество.

Методы по обучению новых сотрудников для наставников

Большинство методов мы все бессознательно применяем на практике. Они основаны на детском опыте, который мы получаем во время игры или обучения в школе.

• Мини-лекция, то есть устное изложение правил, инструкций и других материалов компании.
• Демонстрация, когда наставник на своем примере показывает, как выполнять задачу.
• Ролевая игра, в которой наставник выступает в качестве потенциального клиента или заказчика и помогает «проиграть» сложные ситуации.
• Анализ кейсов из реальной практики компании.
• Моделирование ситуации, в которой сотруднику требуется впервые принять самостоятельное решение или совершить важное действие.
• Опрос позволяет определить, какие темы были лучше или хуже усвоены новым сотрудником, а также определить «болевые точки».
• Наблюдение за действиями нового сотрудника, когда наставник поручает стажеру ответственное задание и следит за выполнением со стороны. Стажер воспринимает это как мотивацию к развитию.
• Вовлечение гостей в процесс наставничества. Это ноу-хау PRIME, когда мы ставим специальную табличку, если на кассе кафе работает новичок. По желанию гости сами играют роль наставников, ободряют, советуют, даже подсказывают, если новый сотрудник растерялся. Так стажеру проще и спокойнее влиться в работу, он меньше волнуется, чувствуя, что гости относятся к нему с пониманием.
• Мотивация очень важна для любого взрослого человека, поэтому задача наставника — определить, что мотивирует нового сотрудника и вместе с его руководителем выстроить план развития. Как это сделать, мы расскажем в следующем материале.

Самые распространенные ошибки

Чтобы добиться необходимой эффективности наставничества при подготовке молодых специалистов, от руководства компаний требуется опираться на предыдущий опыт аналогичной работы и избегать характерных ошибок, среди которых:

• Недооценка адаптации. Для точного понимания сложности вхождения новичка в коллектив необходимо повышенное внимание к нему.
• Переоценка своих сил стажером. Только при стремлении к обучению и получению новых навыков человек способен успешно осваивать новую для себя деятельность.
• Диктатура наставника. Подавление инициативы, требование прямого следования без объяснений являются недопустимыми действиями.
• Отсутствие контроля. Только при наличии постоянного контроля над процессом возможно получение необходимого эффекта.
• Отсутствие мотивации. Только личный интерес наставника способен привести к качественному выполнению им наставнических обязанностей.
• Ошибка с подбором кандидатур в наставники.

Исключить возникновение описанных выше ошибок позволяет четкая и грамотная работа со стороны руководителей к организации в компании наставнической деятельности.

Проблемы в работе с новичками

Как маленький ребенок начинает делать свои первые шаги при поддержке взрослых, так и новый сотрудник должен, в идеале, делать свои первые шаги в компании при поддержке людей более опытных. Опытные сотрудники, на чьи плечи ложится обязанность наблюдать за первыми шагами новичков, допускают две ошибки: считают новичков либо глупыми и неумелыми (их нужно во всем опекать), либо слишком мудрыми, способными самостоятельно разобраться во всех аспектах работы страховой компании. Что же представляет собой новобранец от страхования в момент начала работы страховщиком?

У новичка на момент начала работы есть:

• знания от прошлых обучений и обучения в компании, которые позволяют ему не допускать очевидных ошибок;
• навыки прошлой работы и начальные навыки работы в компании, которые позволяют сверять свои прошлые действия с действиями в настоящем, что помогает ему анализировать их правильность;
• отношение к работе в компании, которое формируется в процессе собеседования, обучения и первых дней работы в компании;
• опыт прошлой работы, который может как помогать, так и мешать новичку в его действиях.

У новичка на самом начальном этапе:

1. нет знания:

• практики работы с клиентами, особенно если он пришел из компании, где понятия «клиент» не существует. Даже если обучение было проведено на высоком уровне, то это всего лишь обучение. Для того чтобы быть успешным, необходимо перевести знание в умение, то есть непосредственный опыт. Необходимо повторить одно и то же действие несколько сотен раз, чтобы образовался навык. И только с навыком через какое-то время приходит опыт, который и делает человека успешным;
• оформления документов, которые необходимы, чтобы не вступать в противоречие с законодательством, не вызывать претензий к своей работе со стороны клиента и компании;
• к кому и с какими вопросами в компании обращаться, для того чтобы быстрее получить ответ и не отвлекать людей от работы вопросами, находящимися вне их компетенции;
• нюансов продуктов, которые в каждой компании свои и которые меняются время от времени;
• корпоративной культуры как свода правил, принятых в компании и позволяющих человеку чувствовать себя в ней своим;
• принципов поощрений и наказаний, которые позволяют новому сотруднику четко различать «что такое хорошо и что такое плохо»;

1. нет навыков:

• применения психологии работы с клиентом, которую необходимо знать и умело использовать, для того чтобы сделка состоялась, а клиент остался доволен, — для этого нужно время;
• оценки рисков, которая помогла бы новоявленному страховщику в определении цены договора, возможных последствий его заключения и прогнозируемого финансового результата по данному клиенту;
• заполнения документов, которые позволяли бы оформлять документы без ошибок даже ночью и с закрытыми глазами;
• составления отчетов как элемента работы, позволяющего контролировать результат;
• работы с оргтехникой, без которой сегодня не обходится ни одно подразделение любой уважающей себя страховой компании;

1. нет четко сформированного отношения к:

• страхованию, которое для многих граждан все еще «terra incognita» и отношение к которому колеблется от резко негативного до резко потребительского;
• клиенту;
• коллегам, в которых видит либо тех, кого можно поэксплуатировать, либо тех, кто может подсидеть;
• начальству, которое не любят, так как не понимают его действий;
• государству, которое воспринимается как нахлебник, отнимающий честно заработанные деньги;
• конкурентам, которых ненавидят и стремятся при любом удобном случае облить грязью;
• учредителям, про которых думают, что лучшее, что они смогли сделать в своей жизни, — это вложить когда-то деньги в развитие компании;

1. нет опыта в страховании и, как следствие, есть неадекватная уверенность, что сразу после выхода на работу вокруг выстроится очередь клиентов с деньгами, просто мечтающих купить полис страхования.

Исходя из всего этого, наставник нужен для:

• передачи опыта, знаний, практики работы с клиентами, оформления документов и устранения тех возможных проблем, к которым может привести незнание. Кроме того, наставник — это человек, к которому можно подойти с вопросом в ситуации, когда что-то непонятно;
• получения дополнительных сведений о том, к кому и с какими вопросами в компании обращаться;
• объяснения нюансов тех или иных продуктов и услуг, корпоративной культуры, принципов поощрений и наказаний. В этом случае наставник опять же выступает в роли своеобразного справочного бюро, не позволяя новичку делать ошибки;
• развития навыков применения технологии работы с клиентами, применения психологии работы с клиентами, методики оценки риска, заполнения документов, отчетов, работы с оргтехникой на основе разработанной в компании методики обучения сотрудников;
• развития четко сформированного отношения к страхованию, клиентам, коллегам, начальству, государству, конкурентам, учредителям в соответствии с миссией и ценностями компании.

Как и любого сотрудника, выполняющего дополнительную работу в компании, наставника необходимо дополнительно мотивировать. Рассмотрим основные возможные способы мотивации.

1. Необходимо предусмотреть фиксированный оклад в размере, достаточном для мотивации сотрудника к работе со стажером.
2. Можно предусмотреть несколько вариантов доплат. Например, предоставить возможность дежурства стажера вместе с наставником в течение нескольких часов в местах активного прихода клиентов (офис компании, магазины, автосалоны и т.д.) для облегчения работы наставника. Другой вариант — это разделение комиссии по сложным и крупным договорам, найденным стажером, между наставником и новым сотрудником в соответствии с долей трудового участия каждого. Еще один вариант — при пролонгации мелких договоров сотрудников подразделения наставник и стажер распределяют агентское вознаграждение следующим образом: 50% — наставнику, 50% — стажеру (о чем делается отметка в полисе страхования).
3. Еще более мотивирующим фактором является премия по результатам года. Лучше, если для расчета дополнительной премии за наставничество за основу будут браться показатели портфеля стажера и наставника.
4. Учитывая, что наставники — это чаще всего люди в возрасте, значимым является социальный пакет:

• страхование наставников в рамках договора добровольного медицинского страхования, страхование от несчастного случая, дополнительные пенсионные программы;
• возможная оплата детского сада или предоставление путевки в детский лагерь отдыха;
• предоставление возможности получения кредита под гарантию компании;
• предоставление служебного автомобиля для поездки к клиенту;
• оплата мобильного телефона.

1. Важным способом поднять статус наставника в коллективе являются моральные поощрения:

• в подразделении на видном месте находятся фотографии наставников;
• если есть корпоративное издание, то в нем ведется постоянная рубрика «Наставник», где освещается работа наставников и публикуются их фотографии;
• желательно каждому наставнику выдать отличительный знак в виде значка;
• проводится реклама наставничества в компании для поднятия престижа наставников и привлечения новых сотрудников к работе наставниками;
• периодически проводится учеба наставников с привлечением лучших преподавателей;
• по итогам года проводится конкурс на лучшего наставника, и победитель награждается ценным подарком;
• один раз в два месяца проводится «Клуб наставников» для неформального общения с руководством компании, где могут присутствовать и решать свои проблемы только наставники.

1. Учитывая, что карьера является для многих значимой, необходимо предусмотреть, чтобы наставники имели преимущественное право зачисления в штат и возможность карьерного роста.
2. В рамках улучшения условий труда наставники должны иметь приоритетное право на лучшее оборудование рабочего места, лучшие помещения.

Плюсы метода «наставничество»

Конечно, внедрение данного способа обучения персонала — дело затратное, ведь данный проект нельзя завершить.

«Система наставничества — это образ жизни. Требуется регулярная поддержке этого процесса. Если не контролировать внедрение системы наставничества, то процесс «умирает».

Если хорошо выстроить эту систему, все важные знания и навыки останутся в организации (опытные сотрудники передадут его новому поколению специалистов). Кроме того, подобное взаимодействие в коллективе укрепляет командный дух и корпоративную культуру. Следовательно, компания, приобретает высокопрофессиональную и мотивированную команду сотрудников, которая разделяет ее ценности.

Этапы разработки системы наставничества

От грамотно составленного руководством Положения о наставничестве зависит качество обучения, карьера нового сотрудника, удовлетворенность работников занимаемой должностью, имидж компании и в итоге экономическая эффективность предприятия.

Какие разделы должен включать этот основополагающий локальный документ:

• сформулированные принципы, список поставленных специалистам-наставникам конкретных задач, адекватные и измеримые цели – определяются после анализа текущего положения дел на предприятии, исследовании ожиданий всех участников процесса;
• качества наставника, порядок отбора и формирования штата;
• виды и перечень мотивирующих факторов – достойное вознаграждение, отличные условия труда, безопасность, отсутствие конфликтов, атмосфера доверия, карьерный рост, удовлетворенность, уверенность в будущем. Мотивация является главным инструментом воздействия на подчиненного;
• права и обязанности контактирующих сторон;
• формы консультирования – групповые (малые группы – не более 5-6 человек) или индивидуальные методы;
• сферы обсуждения;
• временной промежуток взаимодействия;
• мониторинг программы и оценка результатов – например, посредством заполнения оценочного листа, ответов на поставленные вопросы и обсуждения, позволяющие увидеть слабые места и имеющиеся проблемы. Можно опереться и на косвенные показатели – очевидный профессиональный рост, выход отношений на новый уровень (переход от формата начальник-подчиненный к формату коллеги-друзья), сотрудник гармонично вписался в организационную культуру.

Организация наставничества

Руководители предприятий подходят к выбору наставника крайне тщательно. Доверить обучение нового персонала можно только человеку, который сам имеет достаточный опыт в своей сфере. Поэтому наставник должен отвечать определенным требованиям:

• высокий уровень квалификации в своей области;
• высокий уровень компетенции;
• умение общаться с сотрудниками;
• необходимый уровень коммуникабельности;
• наличие трудового стажа. Рекомендуется иметь практический трудовой стаж не менее 1 года, но на практике же руководители обращают внимание на наставников, имеющих более длительный трудовой стаж;
• наличие не только трудового стажа, но и реального практического стажа не менее 3 лет;
• согласие человека стать наставником.

Этапы разработки системы наставничества

От грамотно составленного руководством Положения о наставничестве зависит качество обучения, карьера нового сотрудника, удовлетворенность работников занимаемой должностью, имидж компании и в итоге экономическая эффективность предприятия.

Какие разделы должен включать этот основополагающий локальный документ:

• сформулированные принципы, список поставленных специалистам-наставникам конкретных задач, адекватные и измеримые цели – определяются после анализа текущего положения дел на предприятии, исследовании ожиданий всех участников процесса;
• качества наставника, порядок отбора и формирования штата;
• виды и перечень мотивирующих факторов – достойное вознаграждение, отличные условия труда, безопасность, отсутствие конфликтов, атмосфера доверия, карьерный рост, удовлетворенность, уверенность в будущем. Мотивация является главным инструментом воздействия на подчиненного;
• права и обязанности контактирующих сторон;
• формы консультирования – групповые (малые группы – не более 5-6 человек) или индивидуальные методы;
• сферы обсуждения;
• временной промежуток взаимодействия;
• мониторинг программы и оценка результатов – например, посредством заполнения оценочного листа, ответов на поставленные вопросы и обсуждения, позволяющие увидеть слабые места и имеющиеся проблемы. Можно опереться и на косвенные показатели – очевидный профессиональный рост, выход отношений на новый уровень (переход от формата начальник-подчиненный к формату коллеги-друзья), сотрудник гармонично вписался в организационную культуру.

• Общий порядок и сроки заключения трудового договора

Наставничество как процесс и метод обучения персонала состоит из 5 шагов. Этапы осуществления следующие:

1. Расскажу: объяснение основных моментов, особенностей и как это знание пригодится.
2. Покажу: наглядная демонстрация полного процесса от начала до конца.
3. Сделаем вместе: совместная работа с подробным пояснением алгоритма.
4. Сделай сам: самостоятельное выполнение задания обучаемым под контролем наставника.
5. Расскажи, что сделал: стажер сам учит наставника, что помогает обрести уверенность, закрепить навык.

Это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и, в отличие от коучинга, адресовано специалистам линейного звена.

Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями. Понимать наставничество как процедуру адаптации новых сотрудников – неправильно. Наставничество предусматривает решение узкого сугубо профессионального круга задач, в то время как адаптация подразумевает включение в корпоративную систему отношений. Продолжительность адаптации и наставничества также имеют опосредованное отношение друг к другу. Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну–две недели, но существуют и другие, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно.

В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников.

Однако здесь есть два ограничения.

Первое: знания и навыки наставника небезграничны, рано или поздно обучаемый может «перерасти» своего наставника. В этом случае процесс наставничества теряет практический смысл. Для обеспечения непрерывности процесса, если того требует специфика сферы деятельности (например, сфера высоких технологий), необходимо, чтобы наставник всегда был на шаг впереди подопечного либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным.

Здесь кроется второе ограничение: наставничество в этом случае уже не просто процесс развития практических навыков, а составляющая системы знаний, которая требует принципиально иного подхода к управлению, так называемое «knowledge management». Наставник встраивается в информационный поток между менеджером и работником, обеспечивая эффективный вертикальный и горизонтальный обмен информацией и управление передаваемыми знаниями, навыками, технологиями.

В глобальном понимании наставничество логично воспринимать в качестве одного из ключевых элементов концепции самообучающейся организации.

Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково успешно «работать» в компаниях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития. Его применение особенно эффективно показано в следующих случаях:

• при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;
• в сферах деятельности с высокой степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков;
• в некоторых start-up и активно развивающихся проектах, успех которых зависит от наличия у сотрудников линейного звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или даже отдельному предприятию (здесь необходимо сделать оговорку, что в организации обязательно должен быть мастер, обладающий экспертным уровнем владения навыками, который готов и может проводить наставническую работу, и на него приходится не более 2–3 человек обучаемых);
• в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний.

Наставник по призванию

Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:

• сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;
• повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;
• снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;
• снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;
• предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;
• повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;
• укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько правильно выстроена система взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение и в восприятии реальности и для поведения в требующих решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение.

Разделяемое видение ситуации достигается при наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям, например:

Наставник	Подопечный
самоутверждение проявление власти воспитание ответственность беспокойство патернализм	поднять авторитет поддержка, взаимопомощь повысить рейтинг, статус одобрение руководства

Я выиграл – ты выиграл

Прежде, чем внедрять в компании систему наставничества, нужно взвесить все «за» и «против», тщательно оценить, насколько она нужна организации, сможет ли быть эффективной и способна ли организация ее внедрить и поддерживать. Большинство трудностей описанных выше, можно избежать, если формирование в организации системы наставничества активно поддерживается руководством компании, в нее вовлечены и занимают проактивную позицию служба персонала и линейный менеджмент.

И, пожалуй, одним из основных факторов успеха является парадигма, основанная на философии «я выиграл – ты выиграл». Небольшая личная победа обучаемого – это успех наставника и, в конечном итоге, успех всей команды в целом.

Терминологический обзор

Несмотря на разный возраст и причины прихода в организацию, молодые и новые специалисты в большинстве своём проходят период адаптации: профессиональной, психологической, социальной, а для приезжих из южных или северных территорий, порой, и климатической. Специалисты по проблемам адаптации отмечают, что этот период у разных людей может длиться от одного месяца до трёх лет и, следовательно, осуществлять помощь в её прохождении необходимо дифференцированно, с учётом индивидуальных трудностей и особенностей людей. В связи со сказанным, в последние годы, как показывает практика, снова актуализировалась проблема наставничества, а также ротации и необходимого обучения персонала на рабочем месте. Учитывая современные условия перемен, стремительного прогресса и постоянного совершенствования самых разных технологий, требующих новых компетенций, то, несомненно, это всё отражается на процессах профессиональной деятельности. В данной статье мы будем рассматривать лишь аспект профессионального адаптационного обучения молодых специалистов, а также новых работников, не имеющих практики и стажа в данной деятельности.

С каждым годом требования к специалистам усложняются или меняются в связи со складывающейся социально-экономической, технической и политической ситуацией в стране; меняются также сами работники и их качества. Сегодня востребованы специалисты мобильные, гибкие, компетентные, но при этом, направленные на постоянное развитие, способные всё время учиться; работать с Интернетом, владеющие компьютерными программами, быстро перерабатывая информацию; стрессоустойчивые и к тому же толерантно относящиеся к межкультурным, этно-культурным и кросс-культурным ситуациям в коллективе.

В связи со сказанным, меняются подходы и схемы развития и обучения молодых специалистов и новых работников, их оценки, мотивации, оказания помощи в адаптационный период. В частности, в области адаптационного обучения и поддержки молодых сотрудников организации в последнее время в Интернете все чаще предлагаются вместо традиционного наставничества, ротации или обучения на рабочем месте, использование «неформальных» методов, которые пришли к нам с Запада, таких, как: коучинг (Coaching); обучение методом шедоуинга (JobShadowing); методом секондмента (Secondment); методом баддинга (Buddying); скаффолдинга, как особого типа процесса инструктирования, менторинга и др. В связи с тем, что сегодня в российских организациях контролируемая адаптация – это, как нам представляется, не столько новое направление, сколько новые цели и задачи, то, говоря о методах приспособления новых работников к новым условиям, ориентация организаций идет, как показывает практика, прежде всего, на зарубежные фирмы и их многолетний опыт, что, на наш взгляд, не совсем и не всегда правильно.

Вместе с тем обилие таких терминов и технологий представляют для работников организаций и специалистов терминологическую неопределенность, в которой нам в этой статье и предстоит разобраться. Большинство из перечисленных выше (а их на самом деле гораздо больше, например, сторителлинг, метафорическая игра, Play-back театр, тьютеринг и др.) терминов перекликаются, не всегда дополняя друг друга, что вносит путаницу и рассчитаны они на определённую организационную специфику компаний. Автор предполагает, что для наших соотечественников такое множество псевдо инновационных методов не всегда целесообразно использовать. Во-первых, потому что в нашей стране, как известно, свой богатый опыт наставничества, которое, особенно в 80-е годы прошлого столетия эффективно осуществлялось и, поэтому нет необходимости стремиться к новой терминологии, а стоит изучать российский опыт и помогать молодым специалистам и самим наставникам доступными для их понимания и восприятия методами обучения, адаптации и развития, заслужившими в прошлом хорошую репутацию, и позволяющими достигать адаптационного эффекта сегодня. Во-вторых, если проанализировать каждый перечисленный выше метод, то окажется, что многие из них или дублируют то, что у нас называется наставничеством, ротацией или представляют специфику, которую не всегда можно или даже следует внедрять в отечественную практику.

Для того чтобы подтвердить сказанное, попробуем разобраться в сути перечисленных методов. По мнению специалистов, такие термины, как: шедоуинг, баддинг, секондмент являются разновидностями наставничества и обучения на рабочем месте.

Как оценить результаты наставничества

Целенаправленные — чтобы определить степень удовлетворенности системой наставничества, и в частности, работой наставников;

Более общие – с инкорпорированными вопросами о наставничестве, в том числе:

• обзоры удовлетворенности и вовлеченности;
• «оценка 360 градусов».

Довольно сложно объективно оценивать эффективность работы наставника. В числе формальных критериев можно выделить число встреч с обучаемым и насколько своевременно заполнялись оценочные формы. Вряд ли по формальным показателям можно судить о качестве обучения. Поэтому распространены и косвенные показатели оценки, в том числе:

• насколько успешно новый работник адаптировался в компании;
• насколько эффективно новый работник выполняет профессиональные обязанности;
• очевидный профессиональный рост, развитие работника и пр.

Но нельзя расценивать успехи подопечного как единственный критерий оценки. Ведь на многое влияют и качества, и мотивация самого сотрудника.

Для составления подробного профиля должности наставника, описывающего идеального кандидата на эту роль, требуется разработка системы формализованных критериев, которые впоследствии служат метрикой для отбора кандидатов. В отличие от упомянутых выше компетенций, они могут быть индивидуальны для каждой организации.

При создании системы наставничества следует помнить, что это системный вид деятельности, который подчиняется тем же принципам, что и любой бизнес-процесс. Наиболее эффективно он работает только в том случае, если существует обратная связь между проектным заданием на входе и результатом на выходе. Иными словами, для достижения максимальной отдачи все этапы процесса должны образовывать замкнутый контур, соответствующий циклу качества Деминга.

Что такое наставничество новых сотрудников

Помните фильм «Афоня»? Там есть эпизод, когда мастер ЖЭКа Людмила Ивановна приводит на участок молодых ребят-стажеров и закрепляет их для обучения на рабочем месте за более опытными сотрудниками. «Наши слесаря научат вас практически тому, что вы изучали теоретически» — говорит она. Это как раз и есть наставничество.

А вот как звучит научное определение:

Наставничество — обучение практическим навыкам новичков прямо на рабочем месте опытным, авторитетным, высококвалифицированным сотрудником.

Задачи обучения:

• повышение качества подготовки сотрудников;
• ускорение адаптации новичков;
• развитие у новых сотрудников корпоративного духа;
• снижение текучести кадров;
• доведение профессионализма вновь поступивших в фирму специалистов до требуемого квалификационного уровня.

Наставничество как метод обучения персонала осуществляется по модели «Расскажи — покажи- сделай».

Эта модель содержит в себе 3 основных шага:

• Шаг 1 — «Расскажи». Наставник поэтапно объясняет обучаемому задание, основные его моменты и особенности. С помощью вопросов выясняет, насколько наставляемый понимает, что ему требуется делать.
• Шаг 2 — «Покажи». Наставник показывает, что и как нужно делать. Подробно поясняет весь алгоритм выполнения поручения.
• Шаг 3 — «Сделай». Подопечный выполняет задание. Наставник контролирует, выявляет ошибки, попутно поясняя их причины, просит переделать некачественные этапы.

Очень часто наставничество отождествляют с менторством и тьюторством. А действительно ли это одно и то же? Давайте разбираться!

Это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и, в отличие от коучинга, адресовано специалистам линейного звена.

Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями. Понимать наставничество как процедуру адаптации новых сотрудников – неправильно. Наставничество предусматривает решение узкого сугубо профессионального круга задач, в то время как адаптация подразумевает включение в корпоративную систему отношений. Продолжительность адаптации и наставничества также имеют опосредованное отношение друг к другу. Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну–две недели, но существуют и другие, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно.

В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников.

Однако здесь есть два ограничения.

Первое: знания и навыки наставника небезграничны, рано или поздно обучаемый может «перерасти» своего наставника. В этом случае процесс наставничества теряет практический смысл. Для обеспечения непрерывности процесса, если того требует специфика сферы деятельности (например, сфера высоких технологий), необходимо, чтобы наставник всегда был на шаг впереди подопечного либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным.

Здесь кроется второе ограничение: наставничество в этом случае уже не просто процесс развития практических навыков, а составляющая системы знаний, которая требует принципиально иного подхода к управлению, так называемое «knowledge management». Наставник встраивается в информационный поток между менеджером и работником, обеспечивая эффективный вертикальный и горизонтальный обмен информацией и управление передаваемыми знаниями, навыками, технологиями.

В глобальном понимании наставничество логично воспринимать в качестве одного из ключевых элементов концепции самообучающейся организации.

Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково успешно «работать» в компаниях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития. Его применение особенно эффективно показано в следующих случаях:

• при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;
• в сферах деятельности с высокой степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков;
• в некоторых start-up и активно развивающихся проектах, успех которых зависит от наличия у сотрудников линейного звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или даже отдельному предприятию (здесь необходимо сделать оговорку, что в организации обязательно должен быть мастер, обладающий экспертным уровнем владения навыками, который готов и может проводить наставническую работу, и на него приходится не более 2–3 человек обучаемых);
• в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний.

Наставник по призванию

Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:

• сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;
• повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;
• снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;
• снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;
• предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;
• повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;
• укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

Похожие записи:

• Пособия по беременности и родам. Как рассчитываются и выплачиваются
• Льготы при поступлении в вуз 2023 в подробностях
• Льготы, как способ поддержки ветеранов труда Рязанской области в 2022 году